《世界經理人》重磅推出李貴平專訪：中集車輛：人才驅動的智造“戰車”
數字化時代，中國製造正邁向智能製造升級之路。機遇當前，企業同樣麵臨挑戰——不僅要在硬件領域高築技術壁壘，還要在軟件領域打造高精尖專才隊伍，更要在運營領域培養技術和管理兼備的高端人才。作為全球半掛車行業領跑者，中集車輛（集團）有限公司（以下簡稱“中集車輛”）早在2014年便踏上了自動化生產轉型的探索之路，在短短幾年間，便取得了令人稱道的成績。
“沒有挑戰和機遇，就不會有企業變革的動力。這個挑戰對誰來說都是一樣，但解法不一樣，未來發展的機遇就不一樣。在‘中國製造2025’這一大趨勢下，包括中集車輛在內，許多中國企業最主要有兩個維度的挑戰，一是產線陳舊，二是組織過時。因此，我們要做的就是產線升級和組織重塑。”中集車輛CEO兼總裁李貴平在接受《世界經理人》采訪時說。
“燈塔工廠”初見成效
2014年底，中集車輛前瞻性地提出了“燈塔工廠”這一項目計劃，該計劃旨在升級原有傳統製造工廠為自動化、數字化和信息化工廠。據了解，為打造現代化的“燈塔工廠”，中集車輛分別從產線、產品以及生態係統三方麵進行智能化升級。
從產線來看，中集車輛主要通過引進具有互聯互通功能的自動化切割、上下料、焊接等工藝的先進設備，來完成智能化升級。這些設備能夠接收信息指令，完成一係列生產動作，並及時反饋生產狀況。
為了連接設計與生產設備，信息通知係統是其中的重要環節，這套信息係統主要由PLM（產品生命周期管理係統）、 MES（製造執行係統）、WEMS（倉庫管理係統）和ERP（企業資源計劃係統）構成。
李貴平認為，這些子係統的研發順序非常重要，不可前後顛倒。“很多企業覺得組織很落後，就先做ERP係統，認為這樣就可以把管理統一，但實際上產線沒打通，數據沒出來，ERP根本不起作用。”
經過兩年的規劃和施工，2016年年中，位於廣東省東莞市的首家燈塔工廠正式量產。目前，中集車輛有4家工廠正升級為燈塔工廠，自動物聯設備正處於“爬坡調試優化階段”，有5家則在規劃當中。
據了解，燈塔工廠能夠替代約45% 的人工，生產效率可提高66%，物流效率提高90%，年均投資回報超過25%，四年便可收回成本。“在‘中國製造2025’的大趨勢下，中集車輛旗下25家企業，計劃在未來3-5年，全麵升級為燈塔工廠。”李貴平說。
另一麵，中集車輛產品智能化研製也領先同行。比如，在半掛車的關鍵位置上裝載多個傳感器，將搜集到的數據傳輸至一個終端，以便客戶全程監控。舉例來說，當半掛車要運送食品，溫度對這類產品的質量有一定影響，因此裝載能測量溫度的傳感器，對這類產品十分必要，它可在每5分鍾傳輸一次數據，以便有效管理和全程監控。
除了產線和產品智能化，若想搶占市場高地，企業就應比競爭對手做得更多，如實現對企業十分重要的商業生態係統的智能化。李貴平表示，中集車輛的生態係統主要包括企業與客戶之間的關係，為了向客戶提供數字化解決方案，中集車輛將傳感器搜集到的大數據進行應用優化。“這也是裝載傳感器的最大商業價值，在這方麵中集車輛剛剛起步，這條路還很長，但我們的方向始終是為客戶創造價值和優質服務。”李貴平補充。
組織創新變革
隨著燈塔工廠的落實，大量的數字化應用技術以及自動化製造技術，正倒逼中集車輛的組織管理變革，原有組織模式已不適應當前場景。為此，中集車輛推動組織的全麵革新，重新建立符合數字化生產流程的新型組織。
在組織管理方麵，中集車輛建立了專業的數字化製造技術團隊：在中集車輛總部建立技術總監辦公室，並下設三大中心——數字化模型設計中心，自動化生產技術中心，以及數字化管理技術中心。
“一個辦公室三個中心”是燈塔工廠組織的標配，也是中集車輛未來做數字化工廠不可或缺的部分。“很多企業在做數字化轉型的時候，沒有把專業分類細化，這樣會導致有很多通用型專家，但沒有專業細分領域的專家。這樣往往做出來的東西就會有問題，比如可能會缺少某一項功能等。”李貴平說。
為落實“燈塔工廠”項目，中集車輛專門成立了“教導團”。據李貴平介紹，教導團規格約有3-5名團員，團長由總部指定，作為總負責人必須是具有強大領導力的複合型人才。隨後便由團長來“組閣”教導團，組成以後向下建營，主要根據數模設計、自動化產線和數字化管理這三方麵來組建人才團隊。
為落實“燈塔工廠”項目，中集車輛專門成立了“教導團”。
“一個團三個營，教導團組織模式是一樣的，一個辦公室三個中心。”李貴平補充，“比如在揚州建立燈塔工廠，我們成立的教導團以2個博士作為正副團長，組合總部三名其他專業技術專才，派他們到揚州組成數字化設計團隊、自動化製造團隊、數字化管理團隊。”
據了解，2016年10月，該教導團進廠從零開始，一步步搭建生產線，以及係統和數字化模型設計的應用開發等。直到第二年年中，教導團帶領下設團隊，把燈塔工廠的基本方案落實完畢。2018年，該燈塔工廠已開始試生產。“教導團名稱很有軍事色彩。這是因為每個項目組建起來就是要打一場勝負未定的戰爭。”李貴平說。
打造數字化人才隊伍
在數字化人才緊缺的狀況下，對企業而言迫在眉睫的是如何將原有人才轉化為所需人才，找到合適企業發展的專業人才。為此，中集車輛主要采取“內部培養”和“外部招聘”雙軌並舉的模式。
李貴平說：“我們會首先向內部人才開放並歡迎競聘上崗；內部招聘後還有空缺，我們才會對外公開招聘。不管是技術人員，還是管理人員，隻要本身條件比較合適、意願比較強烈的員工都可以。但是，如果有些員工並不適應於該新型組織下的任一職位，那麼我們會將其轉化為麵向服務的一些崗位，如售後市場、客戶服務、維修等。我們會在這方麵多做一些分流。事實上，這些人才擁有幾十年的經驗，非常適合於做這類崗位，具備一定的優勢。”
李貴平認為，對於管理人才的轉化，最困難的不在於技能，而在於觀念。
數字化工廠要求思維從遞推模式轉為遞歸模式，從正向模式轉為逆向模式，從微觀思考轉為宏觀思考。“針對這一點，中集車輛采取課程培養的方式來加速人才思維的進化。”李貴平補充。
除此以外，一旦成立新項目，中集車輛便會甄選專業人才以組建“教導團”。教導團下設小組成員將圍繞一個特定任務，來完成不同類型的目標。如自動化生產小組要完成產線工程方麵的細節改造和升級，包括平麵設計、產線核心機器設備等。
而在此步驟前，則需要數字化模型小組界定產線邊界，即該自動化產線可以生產和不能生產哪些產品。完成這一步驟後，才能在此基礎上疊加數字係統。
“自動化產線不像人有那麼大的靈活性。產線上能容納的品類越多，設備等越多越複雜，相對來說投資代價也大。”李貴平說。
最後，據了解，為了招聘合適的外部人才，中集車輛集團和上海交通大學安泰經濟與管理學院、美國麻省理工學院簽署合作協議，正式成為“中國全球運營領袖（CLGO）”MBA項目的合作企業。
該項目由上海交大安泰經濟與管理學院和麻省理工學院創立，旨在培養適應智能製造時代的複合型高端運營人才。作為該項目的合作企業，中集車輛集團能夠以評審身份，麵試具有潛質的該項目MBA學員；利用學員入學後到企業實習的機會，解決企業問題；優先錄取優秀畢業學員。
“希望到2025年，中集車輛的燈塔工廠完全落地，數字化製造技術團隊不止現有的4個，而是14個組織，計劃專業技術人員增長至四、五百人，以支撐我們全球25家製造企業。”李貴平說。